组织架构不断做加法，核心能力逐渐失去竞争力

GE的前CEO韦尔奇说，组织的层级就像毛衣，它们都是隔离层，当你外出并穿着四件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气有多冷了。
在巨大增长压力之下，跨境电商独立站和平台的卖家们都在迫切寻找第二曲线业务,开拓新产品线、新品牌、新平台等。随之而来的便是频繁的组织变动与调整。
一种是随着业务线增多,越来越臃肿的组织架构。庞大的组织架构让企业看着规模很大，实际上跨境电商其组织能力和顶层设计并不成熟-管理体系、流程、组织结构、人才等方面的不完善，无法有效支撑业务的拓展，导致核心能力逐渐失去竞争力、增长乏力。
表现在于,一是汇报层级多，信息链、决策链变长，传输损耗就会变大，加上流程繁杂，沟通不畅，造成内部效率低下,组织管理能力没有得到有效沉淀。二是人员冗余，员工价值无法更大化，导致核心人才流出。

拓展新业务、组织架构不断扩张是过去跨境电商卖家有效增长的路径之一,但当增长失速，竞争难度进一步增加时,跨境电商卖家更应该理清核心业务目标，并聚焦核心能力的打造和沉淀，回归战略、用户价值、产品创新、品牌等核心竞争力的底层思考。
这也是为什么当前一些跨境电商企业反而会缩减产品线和业务,同时对组织架构进行相应的收缩和聚焦,组织流程上进行优化调整，将所有资源和精力押注到核心业务、核心产品、核心技术、核心人才上。

另一种是组织架构频繁调整,人员频繁调整、某些相关、不相关的部门拆分、合并了……看似是在应对市场变化做出调整,但实质上员工却经常陷入对新的团队、新的领导的适应状态，难以形成组织合力应对来自市场的挑战。
如某卖家企业近两年的规模扩大很快，其产品和流程的复杂度大增，各部门之间壁垒重重，成本不降反升。为了解决这个问题，选择成立专门的供应链部门，并对已经调整过数次的运营、采购、产品部门再一次进行调整。结果，因为供应链部门的定位不清，导致会议更多、审批更多、流程更慢，员工也怨声载道。
实际上，试图通过频繁的组织调整去解决流程问题是本末倒置，掩盖了企业在系统、流程和绩效考核上的深层次问题，也失去了把成本真正降下来的机会。
再深入探寻,组织架构毫无章法、毫无节制地频繁调整，老板和决策层缺乏战略定力、这山望着那山高才是根因。组织架构调整不是心血来潮的点状动作，而是深思熟虑后的持续状态，想要真的实现组织健康，组织架构调整只是一个手段,不是杀手锏。
总体而言，跨境电商的组织管理仍处于相对粗放的阶段，短期看来影响不大。当企业规模与业务复杂度增长到一定程度，这些积累的组织问题会在某个时间点爆发,最终导致企业发展停滞，无法更进一步。